DailyFX.ID — JAKARTA – Tata kelola perusahaan yang baik (good corporate governance/GCG) seringkali dipahami secara sempit sebagai kepatuhan terhadap regulasi. Di Indonesia, pemahaman ini umumnya mencakup pemenuhan ketentuan Otoritas Jasa Keuangan (OJK) dan Bursa Efek Indonesia (BEI) terkait struktur dewan, kebijakan anti-korupsi, sistem pelaporan pelanggaran, serta audit internal. Namun, pandangan ini baru menyentuh ‘lantai dasar’ dari konsep tata kelola yang lebih luas, yaitu tata kelola pemangku kepentingan (stakeholder governance).

Keterbatasan pemahaman ini turut dipengaruhi oleh cara regulasi dirancang. Surat Edaran OJK mengenai pelaporan keberlanjutan, misalnya, cenderung menempatkan tata kelola sebagai daftar periksa (checklist) yang meliputi transparansi, kebijakan anti-korupsi, dan pengendalian internal. Meskipun penting sebagai dasar hukum, memperlakukan daftar ini sebagai definisi utuh tata kelola dapat membuat perusahaan kehilangan fokus pada pertanyaan fundamental: untuk apa perusahaan itu sebenarnya ada.

Dari Friedman ke Krisis Kepercayaan Pemangku Kepentingan

Selama lebih dari setengah abad, doktrin Milton Friedman yang menyatakan tanggung jawab sosial utama bisnis adalah meningkatkan keuntungan dalam koridor aturan yang adil, menjadi tulang punggung tata kelola perusahaan global. Model ini berfokus pada pelayanan direksi dan komisaris kepada pemegang saham sebagai prioritas utama.

Namun, doktrin ini kini mulai digugat bahkan dari kalangan kapitalis sendiri. Pada Agustus 2019, pernyataan Business Roundtable yang ditandatangani oleh para CEO perusahaan besar Amerika Serikat, menegaskan bahwa tujuan korporasi tidak lagi semata-mata memaksimalkan nilai pemegang saham. Sebaliknya, korporasi harus melayani seluruh pemangku kepentingan, termasuk karyawan, pelanggan, pemasok, komunitas, dan lingkungan. Pandangan serupa juga diutarakan oleh World Economic Forum pada akhir tahun yang sama.

Ekonom Oxford, Colin Mayer, bahkan berargumen bahwa doktrin Friedman sudah usang. Ia bersama rekan-rekannya mengusulkan gagasan baru bahwa tujuan bisnis adalah menghasilkan solusi menguntungkan untuk mengatasi masalah yang dihadapi manusia dan planet, tanpa mengambil keuntungan dari penciptaan masalah. Dalam definisi ini, keuntungan menjadi hasil sampingan, bukan tujuan utama. Konsep ini dikenal sebagai ‘noble purpose’ atau tujuan mulia.

Meskipun demikian, praktik di lapangan masih menunjukkan kesenjangan. Analisis empiris oleh Lucian Bebchuk dan Roberto Tallarita dari Harvard menyimpulkan bahwa komitmen terhadap tata kelola pemangku kepentingan seringkali hanya menjadi janji tanpa mekanisme akuntabilitas yang mengikat direksi. Beberapa pelaku pasar bahkan menganggap kapitalisme pemangku kepentingan bergerak terlalu cepat dan sulit diwujudkan mayoritas perusahaan.

Indonesia: Tata Kelola sebagai Risiko, Bukan Aset Strategis

Survei Oxford-GlobeScan menunjukkan bahwa tata kelola kini menjadi risiko reputasi nomor satu bagi perusahaan, melampaui isu lingkungan dan sosial. Hal ini mengindikasikan bahwa perusahaan perlu menggeser fokus tata kelola dari sekadar agenda kepatuhan administratif menjadi agenda strategis dewan komisaris dan direksi.

OJK sendiri mulai mengadopsi pandangan ini. Dalam acara ‘Risk and Governance Summit 2026’, ditekankan bahwa ‘governance, risk, and compliance’ (GRC) bukan hanya instrumen kepatuhan, tetapi fondasi ketahanan organisasi dan pendorong pertumbuhan berkelanjutan. Peta Jalan Pasar Modal Berkelanjutan Indonesia 2026–2030 juga menempatkan penguatan kredibilitas tata kelola sebagai pilar utama.

Meski sekitar 87% emiten BEI telah menerbitkan laporan keberlanjutan, angka partisipasi ini belum tentu mencerminkan transformasi tujuan. Perusahaan dapat menerbitkan laporan setebal apa pun tanpa mempertanyakan ulang tujuan operasionalnya. Oleh karena itu, penting untuk memahami alasan di balik pergeseran ini:

  • Izin Sosial untuk Beroperasi (Social License to Operate/SLO): Izin ini tidak diberikan oleh regulator, melainkan oleh masyarakat. SLO dibangun melalui dialog berkelanjutan, keterlibatan nyata, dan kesediaan perusahaan menanggung kepentingan pihak yang tidak memiliki kursi di rapat pemegang saham. Perusahaan yang menganggap tata kelola selesai setelah izin usaha terbit, berisiko kehilangan kepercayaan masyarakat.
  • Ketahanan dalam Krisis: Perusahaan yang membangun hubungan pemangku kepentingan sebagai fondasi akan memiliki modal sosial untuk bertahan saat krisis melanda, baik itu krisis lingkungan, konflik komunitas, maupun guncangan ekonomi. Modal sosial ini berasal dari relasi yang dirawat terus-menerus, bukan sekadar kepatuhan regulasi tahunan.
  • Kecepatan Pemulihan Pascakrisis: Perusahaan dengan tata kelola pemangku kepentingan yang matang tidak hanya lebih jarang menghadapi krisis, tetapi juga pulih lebih cepat. Pemangku kepentingan yang diperlakukan sebagai mitra cenderung memberikan ruang dan kepercayaan untuk perbaikan.

Bukti dari Sektor yang Paling Rentan

Sektor pertambangan menjadi contoh nyata jurang antara kepatuhan dan tata kelola pemangku kepentingan. Perusahaan tambang bisa memiliki seluruh izin formal dan sertifikasi, namun tetap menghadapi penolakan warga atau sengketa hukum jika izin sosial tidak diurus dengan serius.

Sebaliknya, ketika perusahaan melibatkan masyarakat terdampak dalam perencanaan sejak awal, konflik dapat dicegah. Proses pemulihan pascakonflik pun menjadi lebih cepat jika terjadi. Pola serupa berlaku di sektor perkebunan, energi, dan manufaktur padat karya: kepatuhan menjaga dari sanksi hukum, tetapi tata kelola pemangku kepentinganlah yang menjaga perusahaan dari kehilangan kepercayaan yang jauh lebih mahal dan sulit dipulihkan.

Mengubah Tujuan, Bukan Sekadar Menambah Kebijakan

Usulan bagi perusahaan di Indonesia bukanlah sekadar menambah kebijakan baru. Intinya adalah meninjau ulang pertanyaan mendasar: untuk apa perusahaan ini didirikan, dan siapa yang kepentingannya harus diperhitungkan dalam pengambilan keputusan strategis? Jika jawabannya masih sebatas memaksimalkan keuntungan pemegang saham, tata kelola akan terus dianggap sebagai beban kepatuhan yang perlu diminimalkan biayanya.

Namun, ketika tujuan perusahaan didefinisikan ulang sebagai kontribusi nyata terhadap persoalan manusia dan lingkungan, dengan keuntungan sebagai konsekuensinya, tata kelola berubah menjadi arsitektur yang memungkinkan tujuan itu tercapai. Ini mencakup struktur dewan yang mendengarkan suara pekerja dan komunitas, mekanisme pengambilan keputusan yang mempertimbangkan dampak jangka panjang, serta pengukuran kinerja yang melampaui laba kuartalan.

Keberlanjutan hakiki tidak lahir dari laporan yang patuh pada format regulasi semata. Ia lahir dari keberanian perusahaan untuk menjawab secara sungguh-sungguh, bukan hanya demi kepatuhan, pertanyaan tentang untuk siapa mereka bekerja dan kepada siapa mereka bertanggung jawab.